平台費的收取與Food Panda的終點

近期大家可能都可以看到一個新聞：Uber Eats 以大約台幣308億元的價格併購了Food Panda 的台灣外送事業，這個曾經是台灣外送業龍頭一哥的知名品牌，最終經營權易手給了這個國際等級的競爭對手，其實，當Uber Eats一進來台灣的時候，我們就觀察到了，Uber Eats在很多不管是外送員的雇用上，與餐廳的溝通合作上，以及與消費者的關係上（定價與消費者策略），都更合理，更能達到平衡，那麽Food Panda是如何與Uber Eats競爭，以及如何走到這一步，又可能為何走到這一步呢？讓我們一起來了解。

Food Panda是台灣最早闖出名堂的外送平台，以鮮紅的粉紅色，可愛的熊貓，在地化的服務，更廣泛的外送距離，不定期的折扣碼等優勢，以及是台灣第一家有規模的大型餐飲外送公司，在初期就如同Trivago旅宿業仲介一樣，憑藉著頻繁的宣傳，積極的服務，合理的價格，迅速的拿下了屬於自己的先進者優勢（Pioneer Advantage），成為市占率第一的品牌，但當你獨享一塊極品牛排的時候，必然會引來其他掠食者，隨著台灣外送業的蓬勃發展，世界級別的公司Uber進來了，Uber Eats在美國以及其他重要經濟大國都佔有高度的市佔率，甚至旗下的Uber是最知名也最大型的運客公司，這樣的規模級別，遠遠大於Food Panda的母公司。

然而，這樣子就能夠搶下Food Panda的市佔率嗎，俗話說，強龍不壓地頭蛇，那為什麼Food Panda沒有辦法守住自己的本地優勢呢，我想，問題就出在整體的經營管理策略，然而我們無從得知Food Panda的每一個管理細節，可以觀察到的是，有許多商家對Food Panda的政策頗有微詞以外，Food Panda曾經在近年推出一個作為定價策略顧問的我相當不能理解的，也就是“收取平台費5元的費用”，在當時我就寫過文章https://reurl.cc/qVrVZD

來表示不看好這樣的定價策略，而這樣的定價策略缺失，也反映了整家公司在Buisiness Operation上可能的不足與沒有適切的理解。

在定價策略中的展望理論（Prospect Theory）裡，我們可以知道，消費者對與損失的敏感度會遠大於獲得，也就是說失去比少得到痛苦，如果我們告訴消費者我們需要跟他多收取平台費5元，等於消費者又要額外付出5元，而如果我們把這五元改為減少消費者可以獲得的折扣五元，消費者損失的感覺就可以大幅度降低，要我們付出五元的“平台費“，遠比我們少拿我元的優惠折扣來的痛苦，這可以說是所有有規模的公司都很少觸犯的定價原則性錯誤，但Food Panda卻意外的做了，因此我當時就做出預測，這樣的公司，是有相當大的危機的。在一則關於Food Panda的報導裡也提到，Food Panda的經營精神就是不斷的嘗試，但我想說的是，在經營企業戰略裡，謀定而後動永遠比魯莽的用兵來的更加重要。

最後，當然我們可以說，那Food Panda也賣了將近10億美元，怎麼會說他經營的不好呢？是的！我並不否認Food Panda在我前面提到的很多地方做得很好，但更多的是他擁有了先進者優勢，這樣的巨大優勢，就好比你是一個建商，而你比所有人都早10年投入正在還未大幅上漲的房地產了，經過了幾年大賺，你卻還是被晚加入的競爭對手幹掉，甚至把你的公司賣了出去，認賠殺出，因為，如果我們預期公司還會繼續增值，通常並不會選擇賣出，對於一個曾經的龍頭來說，這就是投降了，也是某種角度上承認了，再打下去，勝算也就僅此了。

這次的定價策略案例分析，讓我們僅僅從一個地方，看出了一家公司的整體走向，從我寫那篇文章以後，只大約兩年的時間，Food Panda就從龍頭的地位，變成了被併購的地位，回歸到我們自己的事業，或是經營的企業上，可以看出，定價策略攸關於，企業利潤，整體市場策略，甚至整間公司命運的地位，需要任何企業的最高管理層，更高度的重視。